Het team dat te veel autonomie kreeg
Het bedrijf waar deze case study zich afspeelt, stond aan de vooravond van een grote digitale transformatie. Het management team geloofde in de kracht van autonomie als een middel om medewerkers te motiveren en meer verantwoordelijkheid te geven. Maar kan een team zonder sturing werken? Kan een schip zonder kapitein varen?
De setting: een bedrijf in transitie
Ik stel jullie voor aan het team van de fictieve ProSafe Academy, een trainingscentrum voor allerhande thema’s rond technische veiligheid op het werk. Omdat hun core business zo dichtbij het hedendaagse gebruik van technologie en AI ligt, ging het trainingscentrum een omwenteling aan: van voornamelijk face-to-face, synchrone workshops maakte het centrum een radicale bocht naar een mooie blend met asynchrone, digitale werkvormen. Om hun wendbaarheid te vergroten, besloot het management team een proef te starten met meer autonomie voor verschillende afdelingen. Trainers werden rond hun thema’s samengezet en kregen de boodschap dat ze een zelfsturend team vormden. Ze kregen bijna volledige vrijheid om hun eigen koers te varen. De gedachte was simpel: geef experts de ruimte en ze zullen de beste resultaten leveren.
De intentie: autonomie als groeimotor
De autonomie werd geïntroduceerd met het idee dat het team hun expertise en creativiteit volledig zou benutten. Zonder bureaucratische obstakels konden ze sneller beslissingen nemen, innovatiever werken en beter inspelen op veranderingen in de markt. Dat zou niet alleen leiden tot meer tevreden medewerkers, maar ook tot betere resultaten.
De eerste maanden: chaos en verwarring
Wat echter al snel duidelijk werd, is dat het team overweldigd raakte door de overvloed aan keuzes en mogelijkheden. Een gebrek aan visie zorgde ervoor dat trainers in het wildeweg tools en instrumenten begonnen zoeken, die weinig of geen leereffect hadden. Het gebrek aan planning zorgde ervoor dat sommige zelfsturende teams erin vlogen en projecten vastpakten die niet bijdroegen aan de kernprioriteit van het bedrijf. De teams begonnen op eigen snelheid te werken en de eenheid in het bedrijf was zoek. Toen het management om een tussentijdse evaluatie vroeg, kwam het ene team op de proppen met de filmpjes die ze opgenomen hadden en het andere team gaf aan dat ze niet geloofden in het gebruik van filmpjes voor hun doelgroep. Omdat er geen rollen, functies en verantwoordelijkheden waren afgesproken, was één zelfsturend team zelfs niet samengekomen omdat elk teamlid het initiatief van de andere afwachtte. Tot slot waren de zelfsturende teams per thema samengesteld en niet op basis van expertise en talenten. In ProSafe Academy werken didactisch experten die veel kaas hebben gegeten van learning and development, maar ook technische experten voor wie dat pittiger is. Eén team bestond uitsluitend uit mensen van die laatste groep en het gebrek aan didactische kennis gaf de teamleden veel stress. Kortom, de afwezigheid van richting leidde tot een verlammende besluiteloosheid.
Het keerpunt: van autonomie naar begeleiding
Na een aantal maanden van dalende productiviteit en toenemende frustratie, greep het management in. De autonomie werd niet volledig teruggedraaid, maar het werd duidelijk dat er meer sturing en begeleiding nodig was. De sturing bestond uit het uittekenen van een helder kader en om het inzetten van autonomie te waarborgen, werd dit in co-creatie met enthousiaste werknemers opgesteld. Het kader verschafte
- een visie in de vorm van een checklist: waar moet onze blended training of opleiding aan voldoen?
- een planning is de vorm van een tijdslijn, met de mijlpalen de tegen dan gelopen moeten zijn en tussentijdse evaluaties;
- een opstartvergadering met een externe procesbegeleider die per team ondersteunde om rollen, functies en afspraken op te stellen en met het management te communiceren.
- een herverdeling van teams om de expertise te spreiden of een aanbod aan professionalisering in de vorm van een train-the-trainer.
De ondersteuning vond plaats door een meer situationeel leiderschap.
- Een sterk leiderschap om de start van het proces te faciliteren in het begin, in de vorm van heldere communicatie over het kader.
- Differentiatie tussen de zelfsturende teams: doelgerichte samenwerkers kregen vooral ondersteuning, afwachters werden gemotiveerd te handelen.
- Regelmatige formele maar zeker ook informele gesprekken.
Lessen geleerd: autonomie met kaders
Deze case study benadrukt dat autonomie een krachtig middel kan zijn, maar dat het zonder duidelijke kaders en richting een team kan laten stranden. Autonomie werkt het beste wanneer er een duidelijke visie, gemeenschappelijke doelen en een regelmatige feedbackloop zijn. Teams hebben vrijheid nodig om hun creativiteit te benutten, maar ook houvast om te voorkomen dat ze verdwalen in een zee van mogelijkheden. Om die reden plaatsen Deci en Ryan autonomie vooraan in hun ABC-model voor motivatie.
Lees meer
Het team dat zich niet bekwaam voelde
