Een kompas voor change management

Als ik als externe procescoach in organisaties of bij opleidingsverstrekkers kom die in volle verandering zijn, doe ik graag de volgende oefening met het leidend team. Dat zijn de mensen die de verandering naar digitalisering ofwel aansturen (leidinggevenden, bestuur of coördinatoren) ofwel begeleiden (digicoach, ondersteuners …). Ik vraag dan elke deelnemer het veranderproces in een grafiek om te zetten: welke lijn vertegenwoordigt voor jou de kwaliteit van het proces van in het begin tot het punt waar de organisatie nu staat (tijd). Ik houd de opdracht graag zo vaag mogelijk, zodat iedereen er een eigen interpretatie aan kan geven.

Daarna leggen we de grafieken naast elkaar om ze te vergelijken. We proberen dieper in te gaan op wat iedereen bedoelt met ‘kwaliteit’. Kijken mensen naar het resultaat, of naar het proces, naar hoeveel opleiders mee zijn of hoeveel producten er liggen, kijken we naar de tevredenheid van de leerders of de didactische kwaliteit van de lessen? Er is uiteraard geen juist antwoord, maar het toont al dat mensen vaak iets anders begrijpen onder ‘kwaliteit’. Vervolgens kijken we naar de vorm van de lijnen: is het een stijgende lijn, zien we dipjes, plateaus, pieken …? Welke betekenis geven we daaraan? Ik steel deze metafoor van een taalkundige die onderzoek deed naar de evolutie in schrijfvaardigheid van jonge kinderen, waarin ook zij zag dat evoluties niet lineair zijn, maar ‘spaghetti’. Wanneer je droge spaghetti rechtop houdt en dan loslaat, komen de stokjes kriskras door elkaar te liggen. De kans is groot dat als jullie je evolutielijnen zouden plaatsen naast die van andere centra die digitaliseren, jullie ook spaghetti zouden vormen. Een wirwar aan willekeurige dipjes, pieken en plateaus die je op eerste zicht niet kan verklaren en dus complex.

Verlies niet te veel energie in het verzucht dat je ‘nog maar’ hier zit. De belangrijkste vragen zijn nu, hoe komt het dat we hier staan (het kompas) en wat is onze volgende stap (de landkaart)?

Een kompas kan je bovenhalen om je te oriënteren: hoe komt het dat het proces anders vlot dan verwacht? Een kader dat ik zelf relevant vind, is dat van de vijf elementen uit het verandermodel van Knoster (1991). Succesvolle verandering vindt plaats wanneer aan deze vijf criteria voldaan wordt:

Nu kan je dit zien als een voorbereiding voor verandering, als een soort checklist voor je aan de digitalisering van de opleiding begint (“hebben we middelen? check!”), maar ik denk dat je het ook als kompas kan gebruiken. Ga in het midden van je proces staan en voel aan wat er in je team leeft: als er verwarring, weerstand, chaos, frustratie of angst leeft, is dat je richtingaanwijzer voor de oorzaak.

Als de teamleden in je organisatie in de war zijn, is de kans groot dat jullie een heldere visie ontbreken. Waarom zijn jullie in de eerste plaats met blended of e-leren begonnen? Is dat voor het bestuur duidelijk? Hebben de opleiders daar dezelfde visie over? Misschien is het wel tijd om nog eens een visie-oefening te doen! Daarmee bedoel ik niet noodzakelijk met het directieteam twee dagen in afzondering gaan om een perfecte visie op papier uit te dokteren, maar wel met het hele team helder krijgen waarom we dit doen. Je kan dat doen met een sterk en evidence-informed kader rond e-leren, zoals het SAMR-model, waarmee je kritisch naar reeds ontwikkeld lesmateriaal en toekomstige lessen kijkt om na te gaan of het digitale aspect ervan wel echt een meerwaarde was. Zo krijg je samen de missie van jullie organisatie scherp.

Als je merkt dat een groot deel van de collega’s stevig op de rem gaat staan, zou het wel eens kunnen zijn dat ze de urgentie niet inzien. “Waarom zouden we in hemelsnaam veranderen, alles liep toch goed zoals het was?” en “Gaan we nu een robot voor de klas zetten in plaats van een echte leraar?” zijn opmerkingen die een dieperliggend probleem blootleggen dan een gebrek aan visie. Het team ziet de nood niet. In een tijdperk waarin de technologie die we voor leren kunnen inzetten elke dag verandert en een groot en voor sommigen griezelig verhaal als AI zijn intrede doet, zal het niet volstaan om mensen te overtuigen. We staan aan het begin van een omwenteling en als we eerlijk zijn, kunnen we nog niet weten wat de impact van ChatGPT en consorten zal zijn. Je collega’s hebben misschien wel reportages gezien over Chinese kinderen die op school gemonitord worden door AI, krijgen werkstukken binnen van cursisten die ze niet meer zelf geschreven hebben en horen doemverhalen over welke competenties en jobs misschien overbodig zullen worden. Ik stel een aftrap voor waarin al die angsten mogen geuit worden. Je kan bijvoorbeeld enkele uitspraken verzamelen en ze op een matrix leggen:

Geef je visie samen vorm aan de hand van volgende vragen:

• Waarom kiezen wij binnen deze opleiding of module voor deze specifieke doelgroep voor een blended aanpak, en niet voor volledig klassikaal of online onderwijs?
• Hoe draagt deze aanpak bij tot het bereiken van de doelstellingen?
• Welke meerwaarde willen we via blended onderwijs realiseren?
• Op welke manier willen we de drempels verkleinen die cursisten ondervinden bij deze aanpak?

Als het geen weerstand of verwarring is die je rond je ziet, maar pure chaos, dan is het misschien eens tijd om een plan op te maken. Maak het niet moeilijker dan het is, de meeste centra voor volwassenenonderwijs hebben actieplannen ter beschikking. Tijd om die in te zetten om structuur te brengen.

• Vertrek van de visie en urgentie en zet die om in een ambitie op niveau van je cursisten. Als zij bij de focus van elke verandering en vernieuwing blijven, heb je meer garantie op duurzaamheid.

bv. “Cursisten leren ook buiten de klasmuren en lesuren, via blended leren leren ze in een rijke en betekenisvolle context.”

• Formuleer doelen en acties op niveau van de modules, opleidingen of docenten.

Bv. “De docenten zoeken kansen om de buitenwereld binnen te brengen én cursisten te laten leren in de thuis-, werk- en vrijetijdscontext.” (doel)

Bv. “Binnen elke module maken de docenten minsten twee maal gebruik van e-leren om de leercontext te verrijken” (actie)

• Formuleer doelen en acties op niveau van het centrum.

Bv. “Op de studiedag nodigen we een expert e-leren uit om de docenten te inspireren.”

• Plan acties op docent- en centrumniveau op een tijdlijn en communiceer die helder, bijvoorbeeld op een visuele tijdlijn in de docentenkamer, of door mijlpalen in de digitale agenda te plaatsen.
• Werk elke doel en actie concreet uit: wie doet wat, wanneer, hoe en met welke ondersteuning?
• Bedenk bij alle doelen en acties hoe en wanneer je het zal evalueren.
• Bij gebrek aan middelen komt frustratie wel eens naar boven drijven. Als een centrum beslist een radicale omslag te maken, is het immers belangrijk daar middelen voor in te zetten. Gelukkig voorziet de Vlaamse overheid via Edusprong en andere subsidies het veld aan broodnodig geld. Hoe zet je euro’s om in kwalitatief e-leren? Ik denk dat kwalitatieve professionalisering op de werkvloer een sleutel kan zijn, zeker als die hands-on is door samen lessen uit te werken, feedbackrondes bij elkaars lessen of begeleide intervisies te organiseren. In het algemene onderwijsveld uiten we middelen ook in tijd. Wie kunnen we welke functie geven met de middelen die we hebben? Docenten hebben maar al te vaak - terecht? - het gevoel overwerk te moeten plegen om rond te komen met hun takenpakket. Wat als we (samen) voorbereiden, reflecteren en samenwerken een plaats kunnen geven in een urenpakket van een docent?
• Tot slot kan het zijn dat je, als je dieper graaft, op angst stoot. Collega’s die de verbinding verbreken en sabotagegedrag vertonen, zijn misschien vooral bang iets niet goed te kunnen. Ook hier is collectief leren en samen de competenties opkrikken een cruciale sleutel tot succes.
• Ken je de film ‘Little Miss Sunshine’? We ontmoeten de vader van de filmfamilie op een congres waar hij als een soort motivationeel spreker een - helaas relatief lege - zaal toespreekt over de 9 stappen om een winnaar te worden in een programma dat ‘Refuse To Lose’ heet. Ik moet vaak aan die hilarische scène terugdenken wanneer ik didactische programma’s zie die ‘de 7 stappen’ of ‘de 10 bouwstenen’ te rigoureus centraal te stellen. Lesgeven is complex, blended leren ook en change management al zeker. Er is geen vast stappenplan, maar misschien wel een kompas dat je kan vertellen wat je hier heeft gebracht en waar je nu naartoe moet. In het artikel ‘Een landkaart voor change management’ ga ik dieper in op hoe je de horizon kan terugvinden.