Verbinding verbroken

Eerst en vooral kunnen we niet spreken over weerstand, zonder te spreken over verandering en groei.

In elk proces van change management, of het nu gaat over e-leren of iets anders, vraag je aan mensen dat ze uit hun comfortzone komen. We willen ze niet in de volle chaos van het onbekende sturen met onduidelijke verwachtingen (nl. de paniekzone), maar in de comfortzone blijven is geen optie. Het is in de leerzone dat mensen groeien en organisaties vernieuwen. Uit je comfortzone (moeten) stappen geeft voor iedereen een beetje angst en die is bij de ene wat groter dan de andere.

• “Was ik daarvoor dan niet goed bezig?”
• “Gaat dat wel werken?”
• “Ik begrijp niet goed wat van mij verwacht wordt.”
• “Hoeveel tijd en energie gaat dat van mij vragen?”

Het zijn allemaal heel normale vragen bij elke verandering. De ene denkt: “Fijn, een nieuwe uitdaging, let’s go!”, de andere gaat op de rem staan. In de fysica is weerstand letterlijk een component dat dient om de doorgang van elektrische stroom te bemoeilijken. Wat als we weerstand bij mensen herdenken als pogingen om vernieuwing of verandering - al was het maar voor even - te vertragen?

Hoe kan je herkennen dat teamleden de stroom van verandering wat verhinderen? In Deep Democracy spreekt men van sabotage. Het plaatst sabotagegedrag op een lijn van bedekte vormen van weerstand naar meer openlijke vormen van sabotage. Herken jij volgende gedragingen in je team?

1. (Sarcastische) grapjes

• Het teamlid maakt wel eens grapjes over beslissingen of het reilen en zeilen in de organisatie.
• Meestal kan het team de humor ervan inzien, soms worden de grapjes harder en sarcastischer.

2. Excuses en smoesjes

• Het teamlid gebruikt regelmatig smoesjes of excuses om een taak niet uit te voeren of niet aanwezig te zijn op een teammoment of overleg.

3. Roddel

• De vergadering na de vergadering. Tijdens een teamoverleg houdt het teamlid de mond, maar in kleine groep of via sociale media laat het teamlid weten wat die er écht van denkt.
• De collega ventileert en roddelt regelmatig, zoekt naar medestanders, lobbyt.

4. Slechte of verbroken communicatie

• Het teamlid praat niet meer met sommige collega’s, groepen overleggen niet meer met elkaar.
• Communicatie gebeurt uitsluitend via e-mail, vaak met halve waarheden en algemene termen (bv. ‘Men denkt hier precies dat …’, ‘Er wordt gezegd dat …’).

5. Opzettelijk tegenwerken

• Het teamlid gooit struikelblokken op de weg, bijvoorbeeld door afspraken niet na te komen of niet bij de focus te blijven.
• De collega stoort een teamvergadering door te babbelen of onderonsjes te houden.

6. Vertragen

• Het teamlid haalt bewust de deadlines niet, gaat op de rem staan, beantwoordt mails niet tijdig.
• De collega zorgt ervoor dat agendapunten uitgesteld worden en zaken die er minder toe doen centraal te stellen tijdens een vergadering.

7. Staken

• De collega haakt af en daagt niet meer op bij teammomenten, zelfs niet op personeelsfeestjes.
• Je voelt een grote frustratie en onmacht bij dit teamlid - dat doet jou ook zo voelen.

8. Oorlog/vertrek/terugtrekken

• Het teamlid zondert zich helemaal af, alle contact is weg.
• De collega denkt aan opstappen of in ziekteverlof te gaan, voelt zich ‘in oorlog’

De sabotagelijn is een uitstekende tool om gedrag te plaatsen, het zal je gidsen naar een goede aanpak. Deep Democracy is een filosofie die het conflict niet uit de weg gaat, maar ze net frontaal aangaan. Hoe hoger het gedrag in de lijst (4-8), hoe dieper het conflict zit. De sleutel zal dus zitten in het tijdig herkennen van sabotagedrag en er vroeg genoeg bij zijn om iets met dat conflict te doen.

We bundelen hieronder enkele tips:

• Weerstand is een normaal aspect van verandering. Vernieuwing zonder aarzeling zal nooit duurzaam zijn. Verwelkom aarzeling, ga zo efficiënt mogelijk naar wat er onder de waterlijn speelt. “Wat houdt je tegen?”
• Conflict en sabotage zijn een kans om nieuwe perspectieven en alternatieve ideeën te bieden in een verandering. Luister dus naar de nee-stemmen, want de harmonie van de ja-knikkers kan soms verblindend werken.
• Iedereen heeft een voorkeur in diens sabotagegedrag, het ene is niet erger dan het andere. Zie het allemaal als een signaal dat het in je organisatie niet veilig genoeg is je mening openlijk te geven.
• Ga in op de meer bedekte en onschuldig ogende vormen van sabotage. Als iemand een grapje maakt, vraag dan door wat die persoon precies bedoelt en wie het gevoel herkent. Als een collega niet komt opdagen op een overleg, spreek die aan en vraag wat hen tegenhield.
• Luisteren naar lastige stemmen verandert de dynamiek. Ze hebben niet altijd gelijk, maar achter elk gedrag zit een positieve inzet. Wat wil die collega eigenlijk vertellen? Echt luisteren is niet altijd comfortabel maar wel noodzakelijk.

Duurzaam veranderen is niet altijd efficiënt. Het vraagt tijd en energie. Maar met de juiste houding geven we gehoor aan aarzelende stemmen, die ons kritisch aan het denken kunnen zetten.

Bron: Interview voor Klasse: https://www.klasse.be/173231/deep-democracy-conflicten-lerarenkamer-fanny-matheusen/