Change management in e-leren

De basis van change management start met het antwoord op een simpele vraag: waarom? Waarom is change management interessant – zelfs onmisbaar? Het antwoord is simpel: je wil je team motiveren om digitale of hybride vormingen op poten te zetten in de transitie naar e-leren. Het is daarom van onnoemelijk belang om ‘de mensen die het moeten doen’ mee te nemen in het waarom-verhaal.

Bij verandering bots je aanvankelijk op weerstand. Logisch, want weerstand is niet meer of minder dan een teken dat mensen bezorgd zijn, of zelfs wat bang om een nieuwe aanpak te integreren. Om die weerstand weg te werken, moet je in de eerste plaats ontdekken waar die vandaan komt.

Je team mee aan boord krijgen tijdens een veranderingsproces doe je door uitgebreid in te gaan op de reden waarom. Dit kan je als leidinggevende zelf, maar vaak is externe begeleiding aangewezen om een neutrale en veilige sfeer te creëren, waarbinnen collega’s hun bezorgdheden naar boven laten komen. Als je team weet waarom het iets doet en de meerwaarde ervan kent, is de weg naar het doel eerder bijzaak.

Alice in Wonderland deed dezelfde ontdekking. Ze komt bij de kat en vraagt: ‘Kat, welke weg zal ik nemen?’ De kat antwoordt: ‘Waar wil je naartoe?’ ‘Ik weet het eigenlijk niet zo goed’, repliceert Alice. Waarop de kat ironisch stelt: ‘Dan maakt het eigenlijk niet uit welke weg je neemt. Kies maar.’

Ken je als leidinggevende de redenen waarom je medewerkers weerstand voelen? Weet je hoe je hen kan motiveren? Dat onderzoeken en op het spoor komen, is van fundamenteel belang en helpt je om de motivatie en de wil tot verandering te vergroten. Het ABC van de zelfdeterminatietheorie beschrijft daarvoor drie cruciale elementen.

1.    Autonomie

Autonomie betekent dat mensen de vrijheid ervaren over hun eigen handelen. Word die autonomie weggenomen, dan botst dat op weerstand. Geef je team daarom voldoende handelings- en beslissingsvrijheid, ook tijdens het veranderingsproces.

Een goede voedingsbodem voor het doorvoeren van een verandering verdraagt geen top-down-denken rond leiderschap. Cruciaal is toelaten dat het team ook effectief zelf verantwoordelijkheid kan opnemen. Het gedeelde leiderschap dat hierdoor gecreëerd wordt leidt tot een hogere mate van professionele ontwikkeling, participatie, creativiteit, en niet in het minst: erkenning en waardering.

“Vanop de werkvloer werd gevraagd naar een tool waarmee elke afdeling kon volgen in welke fase het nieuwe boek zich bevond. We gingen met die vraag aan de slag en lieten een tool op maat ontwikkelen. Medewerkers die graag mee wilden nadenken over de inhoud en ontwikkeling van het boek, werden uitgenodigd voor gesprekken en vergaderingen.
Om de tool ook echt te laten gebruiken werkte we in stappen. Een cruciale stap was het oprichten van de implementatiegroep met van elke afdeling minstens één medewerker die helemaal ondergedompeld werd in het proces. Die ene afgevaardigde zou het aanspreekpunt worden voor zijn afdeling, maar al van bij de lancering van de tool werd duidelijk gemaakt dat iedereen op zijn eigen tempo op ontdekking mocht gaan.
Maandelijks voeren we een terugkoppelmoment in. Medewerkers kunnen dan aangeven wat voor hen werkt en wat niet. Wie een aanpassing wil, kan dat aanvragen.
Tussen de vraag en de effectieve implementatie zat anderhalf jaar. Dat had zeker sneller gekund, maar de tijd die we nu gewonnen hebben door weerstand zo veel mogelijk te voorkomen is ons meer waard.”

2.    Betrokkenheid

Betrokkenheid is de mate waarin mensen zich verbonden voelen. Met elkaar als collega, als mens, en met de organisatie en de waarden en normen waarvoor ze staat. We willen allemaal ergens bij horen, we willen deel van het geheel zijn. Niks roept zoveel weerstand op als van bovenaf nieuwe beslissingen of een nieuwe aanpak doorduwen. Neem daarom je medewerkers mee in het verhaal van verandering. Geef hen inspraak en heb aandacht voor hun welzijn en onderlinge werkrelaties.

3.    Competentie

Competentie verwijst naar de mate waarin iemand zichzelf in staat acht om een taak te volbrengen. Dat kan in een digitale transitie al eens wringen. Speel daarom adequaat in op twijfels die collega’s hebben over hun digitale competenties.

Het zal hierbij een uitdaging vormen om die competenties in kaart te brengen. Mensen hebben de neiging zichzelf te onderschatten en zullen dus uit onzekerheid weerstand bieden. Werken met een computer, mails lezen, vergaderverzoeken accepteren of een documentje opstellen in een tekstverwerkingsprogramma… we gaan ervan uit dat iedereen hiermee aan de slag kan. Maar welke competenties zijn er extra nodig om de verandering door te kunnen voeren? Leg die gevraagde competenties naast de competenties van je medewerkers en bekijk waar er nog training nodig is. Oog hebben hiervoor - liefst proactief - zal je medewerkers gerust stellen, de weerstand verminderen en de verandering sneller laten landen.

In een veranderingsproces wil iedereen gehoord worden. Dat geldt zeker tijdens beslissende momenten tijdens het proces. We denken soms ten onrechte dat naar iedereen luisteren voor een log besluitvormingsproces zorgt. In de praktijk zijn het vaak ongehoorde collega’s die het veranderingsproces vertragen of saboteren.

Oeverloos palaveren om tot een consensus te komen, werkt natuurlijk ook niet. Er bestaan effectieve methodieken die bijdragen aan een efficiënte en participatieve besluitvorming waarbij iedereen zich gehoord voelt.

In de begeleiding van teams tijdens veranderingsprocessen door Dagelijks Leren gebruiken we specifieke technieken uit onder andere deep democracy en sociocratie. Zo worden heldere besluiten genomen waarin ook de stem van de minderheid een plaats krijgt, zonder het veranderingsproces te stokken.